XK đã đến ngưỡng về lượng, do vậy đã đến lúc các DN phải tìm cách tham gia vào một “mắt xích” của chuỗi giá cung ứng toàn cầu. Để tham gia vào chuỗi này giúp tăng thêm giá trị gia tăng, DN Việt Nam cần có khát vọng chơi với người lớn nhất, giỏi nhất, khó tính nhất.
Không thể dựa vào số lượng
XK của Việt Nam tăng nhanh về số lượng nhưng giá trị gia tăng thu về còn khá khiêm tốn. Dẫn chứng cho nhận định này, ông Nguyễn Văn Nam, Viện trưởng Viện Nghiên cứu Chiến lược Thương hiệu và Cạnh tranh cho biết, chúng ta làm nhiều cà phê nhưng chỉ bán được 2 USD/kg, trong khi XK sang nước ngoài họ bán 200 USD/kg, tức là chúng ta chỉ được 1% trong giá trị đó trong khi công sức bỏ ra lớn.
Đồng tình với ý kiến này, ông Trần Thanh Hải, Phó Cục trưởng Cục XNK (Bộ Công Thương) cho biết, do chất lượng thấp và không có thương hiệu, phần lớn giá hàng hóa XK của ta buộc phải duy trì thấp hơn các đối thủ cạnh tranh. Nguyên nhân khiến giá trị gia tăng mà Việt Nam thu về chưa cao, theo ông Hải, là do công nghiệp hỗ trợ chưa phát triển, ví dụ như ngành da giày chỉ đáp ứng 30-40% nhu cầu nguyên phụ liệu. Ngoài ra, vị này còn chỉ ra một loạt nguyên nhân khác như DN quy mô nhỏ, hạn chế khả năng huy động vốn đầu tư, khả năng đổi mới công nghệ, trang thiết bị; đội ngũ thiết kế tạo mẫu còn thiếu và yếu, nên chưa tạo ra được nhiều sản phẩm có thương hiệu riêng; năng lực tiếp cận, thâm nhập thị trường, đàm phán, quảng bá thương hiệu, tham gia chuỗi giá trị toàn cầu của các thương nhân còn hạn chế.
Rất nhiều ý kiến chuyên gia đã từng phát biểu, tăng sản lượng không phải là phương thức bền vững để phát triển XK do tiêu tốn tài nguyên, năng lượng. Hơn nữa, năng lực sản xuất rồi sẽ đến ngưỡng, không thể mãi tăng sản lượng. Do đó, DN Việt buộc lòng phải thay đổi phương thức kinh doanh, XK, nhanh chóng tham gia vào chuỗi giá trị để tăng được phần giá trị thay vì chú trọng vào vấn đề tăng lượng.
Trên thực tế, trong chuỗi giá trị sản phẩm có mắt xích then chốt nhưng hiện nay sản xuất công nghiệp của Việt Nam chưa “với được” mắt xích đó, mà chỉ là mắt xích phụ thuộc. Ví dụ như Samsung là sản phẩm của công nghiệp hiện đại, Việt Nam có niềm tự hào nhỏ trong đó nhưng chưa vui khi chưa phải là mắt xích then chốt. Đây là yếu tố không bền vững giúp Việt Nam tăng giá trị gia tăng. “Chúng ta có thể học cách người đi trước để leo lên mắt xích đó dần giữ chốt ở một số mắt xích”, ông Hải nói.
Để chơi được với “người khổng lồ”
Chia sẻ về “bí quyết” để có thể tham gia vào chuỗi cung ứng toàn cầu, ông Phạm Hồng Việt, Chủ tịch HĐQT, Tổng giám đốc Công ty CP Cao su Hà Nội cho rằng, DN cần xác định rõ, khi đã tham gia phải tham gia ngay từ đầu, tức là từ khi phát triển sản phẩm đó chứ không phải lúc họ đã có sản phẩm trên thị trường. Khi họ định đưa ra sản phẩm gì thì chuỗi đó phải tham gia ở đâu. Ví dụ, khi Samsung có ý định đưa ra sản phẩm điện thoại Galaxy S8, từ cách đây 1 năm, chúng tôi đã tham gia chuỗi cung ứng cho sản phẩm này. Dù là chỉ đóng góp nhỏ- sản xuất bao bì cho Samsung nhưng DN cũng tạo được vị thế nhất định.
Nhìn từ những thương hiệu giày nổi tiếng như Adidas, Nike, ông Việt phân tích thêm, hiện những hãng lớn này có xu hướng chỉ làm thương mại chứ không sản xuất. “Chúng ta tìm khắp thế giới cũng không có công ty sản xuất nào của Nike hoặc Adidas mà chuỗi cung ứng của hãng này là do DN các nước tham gia. Vì thế, DN cần xác định rõ, chúng ta không thể cạnh tranh với Nike hay Adidas bằng một thương hiệu khác mà phải cạnh tranh bằng cách tham gia vào chuỗi sản xuất của họ, để đem lại giá trị gia tăng”, ông Việt nói. Với phương châm này, Cao su Hà Nội tập trung vào việc quan tâm xây dựng thương hiệu của nhà sản xuất chứ không phải thương hiệu sản phẩm tiêu thụ trên thị trường, hướng đến xây dựng thương hiệu là nhà sản xuất cung ứng tốt có uy tín và tham gia chuỗi cung ứng của các hãng khi họ đặt hàng thấy yên tâm.
Từ những chia sẻ này, ông Võ Trí Thành, nguyên Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương (CIEM) đúc kết: “Để tham gia sâu vào chuỗi cung ứng toàn cầu, thêm giá trị gia tăng, DN Việt Nam cần có khát vọng chơi với người lớn nhất, giỏi nhất, khó tính nhất. Chúng ta hãy biết chơi với những người khổng lồ, học hỏi họ và uy tín của họ sẽ trở thành uy tín của mình”. Song muốn chơi với người lớn nhất, ông Thành cho rằng, DN phải đảm bảo được các yếu tố có thể đáp ứng với họ về chất lượng, giá trị.
Câu chuyện chơi với “người khổng lồ” như thế nào cũng được ông Nguyễn Trung Kiên, Phó Tổng giám đốc Công ty CP Nafoods Group nói đến như bí mật kinh doanh của DN. Vị này cho biết, sau thất bại trong lần đầu tư vào quả dứa, Nafoods đã chuyển hướng sang đầu tư vào quả chanh leo tím để XK. Hiện tại, chanh leo Nafoods đã XK sang nhiều thị trường, trong đó châu Âu là thị trường chủ đạo đang chiếm 70% sản lượng XK của DN. Để chinh phục được khách hàng “khó tính” như châu Âu, các chứng chỉ liên quan đến thực phẩm DN này phải đáp ứng được, rồi tiếp đến vấn đề duy trì chất lượng. “Nhân kỷ niệm 20 năm thành lập, khách hàng lớn nhất của chúng tôi tại Thụy Sỹ có nói rằng, làm việc với chúng tôi nhiều năm nhưng chưa có phản hồi nào về chất lượng chanh leo”, ông Kiên vui mừng chia sẻ và cho rằng đó là giá trị gia tăng mà DN có được.
Bên cạnh việc đảm bảo chất lượng, DN này còn thực hiện thay đổi mẫu mã cho phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Nếu như trước đây, DN chỉ XK dưới dạng cô đặc đóng vào thùng phuy 200 lít XK, sau đó có cải tiến sang thùng carton thì đến nay sản phẩm của DN được đóng gói nhỏ để bán trong siêu thị. Nhờ đó, giá trị gia tăng của DN cao hơn do chuyển từ việc XK sản phẩm bán thành phẩm sang bán sản phẩm cuối cùng.
